Por que muitos modelos e processos de Gestão de Pessoas não dão certo na prática? Meus palpites: Desconexão e Falta de integração.

Num ambiente de alta competitividade todo foco de uma organização se volta para a “melhoria dos resultados da organização”, e isto é ‘fim’. Para tanto ela precisa dos melhores talentos e melhoria dos métodos de gestão, e isto é ‘meio’.

É de fundamental importância nunca perder a visão de que “todas, literalmente todas” as ações de uma empresa tem que estar conectadas em um fim, um propósito claro, um “objetivo” e não ao “subjetivo”.

É muito comum encontrar empresas que implantaram programas de gestão por competências, gestão por metas e desempenho, avaliação do clima e tantas outras iniciativas que rapidamente foram deixadas de lado. Por que? Sobretudo porque estavam desconectadas de um objetivo estratégico e desvinculadas das demais iniciativas e processos já implantados em Gestão de Pessoas.

Não se pode ter como objetivo “implantar um programa de Gestão por Competências”, “Aplicar uma Avaliação de Desempenho” ou sei lá o que for… Os modelos de gestão de pessoas sejam estes competências, desempenho e tantos outros são um ‘meio’ para chegar a um ‘fim’, a um resultado objetivo. Se não estiver claro o objetivo, as metas e os resultados que se pretende atingir com tais iniciativas, estas estarão fadadas ao insucesso e a descontinuidade é só uma questão de tempo, deixando para trás uma herança de iniciativas isoladas e descontinuadas, de frustrações, descrédito, e muitas vezes prejuízos financeiros consideráveis.

Toda e qualquer iniciativa em Gestão de Pessoas deve estar integrada aos demais processos e ter conexão a um foco específico, um objetivo estratégico definido que não retrate metas genéricas como “melhorar a produtividade”, “melhorar o clima organizacional”, “melhorar a motivação dos funcionários”. Tais metas precisam ser bem claras e definidas do tipo, “reduzir o tempo de entrega de 20 para 16 dias”, “aumentar a satisfação de clientes de 75% para 85%”, etc. Metas precisam minimamente de três elementos básicos: o objetivo esperado, o prazo e o valor. Além de estar conectadas com a estratégia, as iniciativas de Gestão de Pessoas precisam ser integradas. Não se pode admitir um processo de Gestão de Clima sem vínculo com um plano de metas para garantir a melhoria deste mesmo “clima” que foi de alguma forma avaliado. Não faz sentido um programa de gestão do desempenho que não se integre com os processos de educação e treinamento ou carreira e remuneração. A integração dos processos traz como conseqüência, a coerência dos objetivos de Gestão de Pessoas, otimização de recursos, bem como o alinhamento da linguagem e da cultura organizacional.

Assim, ao implantar um programa de Gestão de Pessoas, defina primeiro as metas, pois estas são o verdadeiro objetivo do programa. Depois, defina os ‘meios’ (Gestão por competências, Gestão do Clima, Gestão por Desempenho) que irá ser utilizado para atingir estas metas, identificando a pertinência deste ‘meio’ para o momento da organização e a integração destes ‘meios’ com os demais processos existentes. Se não for assim, fatalmente haverá descontinuidade com perda certa de tempo, de dinheiro e da imagem da empresa junto a seus profissionais.

Simone Klober é sócia e consultora da CCeG. Graduada em Psicologia pela ACE\SC, Mestre em Gestão Estratégica das Organizações pela ESAG – UDESC, Especialista em Recursos Humanos pela FGV, Formação em Dinâmica dos Grupos pela SBDG, Formação em BPM – Gestão de Processos de Negócio – Aura Portal – Espanha

O Coletivo Boa Mistura, de Madrid, recentemente deu um colorido bastante significativo na Vila Brasilândia em São Paulo/SP: uma pincelada de palavras positivas nos cantos da comunidade da zona norte de Sampa.

Os artistas trabalharam com a criançada da comunidade, mostrando o lado afirmativo, vibrante e poderoso das palavras usando a perspectiva tipográfica: dá para ler em um ângulo exato, onde as linhas se fundem e formam os bem dizeres.

O Projeto do Coletivo Boa Mistura, apoiado pela embaixada Espanhola, tem como objetivo mostrar a diferença que o conhecimento (mesmo que cru) da arte faz na vida das pessoas – o impacto construtivo da oportunidade de conhecimento daquilo que as escolas não ensinam. Especialmente àquelas pessoas onde a ânsia de vencer é apenas para ser o “líder” do pedaço.

A percepção do lado cheio de cores da vida está dentro de cada um de nós e o Coletivo levou isso para pessoas que, talvez, enxergassem branco e preto.

Fonte: http://www.ideafixa.com/coletivo-boa-mistura

Colaboração: Larissa Klober

Você já deve ter olhado embevecido para os borrões coloridos de mãozinhas gordas no trabalho escolar que seu filho lhe deu de presente. É a técnica de pintura a dedo, aquela que a gente aprende no jardim da infância.  Mas, sem diminuir o trabalho do seu filho e todo amor ali contido, ao conhecer o trabalho de  Judith Braun, seu conceito de pintura a dedo se elevará para outro patamar!

Ela também usa outras técnicas que podem ser conferidas aqui:  http://judithannbraun.com/default3.asp , mas sem dúvidas seus trabalhos com os dedos é impressinante.

Como este que foi pintado ao vivo para uma platéia no Chrysler Museum of Art, em Norfolk, na Virgínia. “Diamond Dust” foi feito usando apenas pó de grafite e talento, literalmente, na ponta dos dedos.

Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo? Por que não percebem a clareza de minhas intenções e ações? Por que os outros interpretam erroneamente meus atos e palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pessoais de fora? Por que não começamos ser práticos e deixamos as emoções de lado? Por que, por que, por que…

Você nunca pensou alguma vez assim, em algum momento ou situação? Quem nunca, que atire a primeira pedra.

Existe uma afirmação em uma peça teatral chamada de Huis Clos, de Jean-Paul Sartre, que traduz o que alguns de nós podem ter pensando durante esses questionamentos: “ O inferno são os outros…” As pessoas relacionam-se ao conviverem, ao trabalharem juntas, ao entrarem em contato. Fazem isso tendo antipatia e empatia, falando, aproximando-se, afastando-se, entram em discórdias, competindo, colaborando e desenvolvendo afeto. Essas interações ou reações, voluntárias ou involuntárias, intencionais ou não, constituem o processo de interação humana, onde as pessoas reagem à presença da outra de forma indiferente ou de forma estimuladora (MOSCOVICI, 2010).

A interação humana ocorre permanentemente através de um processo complexo e de várias formas, e as relações interpessoais se desenvolvem ao longo de um processo de interação. Toda interação tem um entendimento, um significado, mesmo quando alguém vira as costas à outra pessoa e vai embora sem falar nada, há um significado. E, a forma mais comum de interação é através da comunicação.

Normalmente em uma situação de trabalho onde duas ou mais pessoas compartilham atividades pré-determinadas existem igualmente papeis pré-determinados como, por exemplo: comunicação, cooperação, respeito e amizade. Ao longo do trabalho, à medida que a interação vai aumentando, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos esperados e estes sentimentos com certeza influenciarão o andamento dos trabalhos realizados pelo grupo de duas maneiras: ou ajudarão se os sentimentos forem positivos, ou atrapalharão os trabalhos se os sentimentos forem negativos. A esse ciclo Moscovici (2010) dá o nome de “atividades-interações-sentimentos” e está ligado ao conhecimento técnico das pessoas. Muitas vezes as pessoas tecnicamente são competentes individualmente, mas podem ter baixa produtividade devido a interação negativa dentro do grupo em situação de trabalho. No grupo há diferenças entre os participantes no que se refere à  informações, conhecimentos, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências anteriores, gostos, crenças, valores e estilos comportamentais. Tais diferenças podem constituir um novo repertório daquelas pessoas naquele grupo. Dependendo como essas diferenças são encaradas pelos integrantes do grupo determinará a modalidade de relacionamento entre os membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados.

Moscovici (2010) fala sobre dois tipos de grupo. No primeiro há respeito pela opinião do outro, as questões são ouvidas e discutidas, estabelece-se uma modalidade de relacionamento aberto onde às diferenças são tratadas abertamente e a comunicação flui em dupla direção, as pessoas ouvem umas as outras, falam o que pensam e sentem, existindo a possibilidade de dar e receber feedback. A outra modalidade de interação é aquela onde não há respeito pela opinião do outro, ideias e sentimentos não são ouvidos ou são ignorados, não há troca de informações. Quando as diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e “fofocas”. As pessoas não falam o que gostariam nem ouvem as outras, só captam o que reforça sua imagem das outras e da situação.

Portanto, a maneira de lidar com diferenças individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação no relacionamento interpessoal, no comportamento e na produtividade. Se o clima for bom, o trabalho em grupo poderá tornar-se harmonioso e prazeroso, fluindo dentro de um trabalho de alta cooperação em equipe, onde experiências e conhecimentos são somados e a soma do todo é maior que as partes. Caso as diferenças sejam negadas ou suprimidas, o trabalho se tornará tenso, conflitivo, levando a desintegração de esforços, a divisão de energias e à crescente deterioração do desempenho grupal e sua dissolução.

A liderança e a eficácia de um grupo dependem essencialmente da competência interpessoal do líder e dos seus membros. As relações interpessoais e o clima de grupo influenciam-se recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e adverso, ou neutro e monótono. Cada modalidade traz satisfações ou insatisfações pessoais e grupais e tem impacto direto na produtividade.

Competência técnica e competência interpessoal

Todo o indivíduo precisa de competência interpessoal para melhor interação profissional e pessoal. No trabalho, a competência técnica é necessária para todo o tipo de profissão, pois é com ela que o profissional formulará as perguntas adequadas e com conteúdo relevante para realizar seu trabalho. No entanto, a competência interpessoal é que dará a condição e estabelecerá o processo para que a informação possa ser recebida pelas pessoas e pelo meio e para que se obtenha maior qualidade das respostas recebidas.

A proporção entre as duas competências, interpessoal e técnica, podem até variar de profissão para profissão conforme o grau de interação que a profissão exige, mas segundo MOSCOVICI (2010) as duas são extremamente importantes e complementares. A maneira pela qual um gerente, advogado, médico faz as perguntas (tendo ou não estabelecido um “clima” psicológico favorável e uma relação de confiança) pode influenciar as informações que recebe e, por conseqüência, a qualidade do seu trabalho. Ter competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais e de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação.

Segundo ARGYRIS (citado por MOSCOVICI, 2010) a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais depende de três critérios:

Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectivas inter-relações;

Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal modo que não haja regressões;

Alcançar soluções de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

Sobre a percepção e habilidade para lidar com situaçõe interpessoais, Moscovici (2010) diz:

Percepção. Visão acurada da situação apresentada desenvolvida ao longo do crescimento pessoal, abrangendo autopercepção, autoconscientização e auto-aceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação interpessoal. Pode ser feito através de dar e receber feedback, que exigirá muito da pessoa, pois o autoconhecimento só pode ser feito com a ajuda do outro para compreensão do eu cego de cada um (Janela de Johari).

Habilidade de lidar com situações interpessoais, É a somatória de várias outras habilidades:

Flexibilidade perceptiva e comportamental. Significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. Desenvolve-se continuamente.

Receber feedback. Só com ele se constroem relacionamentos autênticos, eu- tu, de pessoa para pessoa, em vez da relação eu-isto, de sujeito para objeto. Este tem como objetivo ampliar a capacidade perceptiva e o repertório comportamental do indivíduo.

Relacionamento em si. Compreende predominantemente a dimensão social-afetiva. O quanto às pessoas conseguem lidar com o conteúdo cognitivo e a relação afetiva para estabelecer um ideal de verdade/amor. O equilíbrio desses dois componentes é que fará com que o relacionamento não sofra danos e até se torne mais forte e verdadeiro.

Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo? Por que não podemos ser objetivos no trabalho e deixar problemas pessoais de fora? Por que não começamos ser práticos e deixamos as emoções de lado?

Por que não podemos. Somos seres únicos e indivisíveis e a emoção faz parte de nós como qualquer célula de nosso corpo, e são despertadas sempre que interagimos com o outro.

Esses sentimentos são parte intrínseca do ser humano e poderão influenciar positivamente o andamento dos trabalhos realizados pelo grupo, tornando harmônico, produtivo e inovador: basta que seus membros sejam craques não só em suas competências técnicas, mas também, interpessoais.

por Luciana Priosta, consultora da CCeG, Graduada em Ciências Sociais pela UNICAMP com especialização em Ciência Política, pós graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pelo INPG, em Dinâmica dos Grupos pelo SBDG e em Comunicação e Marketing pela Sustentare Escola de Negócios.

Severina e Tatiana Pessoa: mãe e filha trabalham juntas na oficina (Foto: Katherine Coutinho / G1)

Por Katherine Coutinho e Luna Markman Do G1 PE  (publicado em 08/03/2012)

As mulheres completam 80 anos do direito de votar agora em 2012, mas as conquistas que podem ser comemoradas neste Dia Internacional da Mulher vão muito além. A cada ano, elas se firmam em profissões que antes eram tidas apenas como masculinas e mostram que não é preciso deixar a delicadeza e a vaidade de lado para exercer essas funções. É preciso, como em tudo, se dedicar e gostar do que faz.

Em uma fábrica de móveis de madeira na Região Metropolitana do Recife (RMR), nove dos 42 funcionários são mulheres, sendo que seis delas trabalham diretamente na linha de produção – há um ano, havia apenas uma funcionária. O aumento do número de mulheres é justificado. “Homem muda muito, as mulheres são mais estáveis na função. São mais focadas também, os rapazes querem ir ao banheiro e conversar toda hora. Acho que vamos começar a ter mais mulheres do que homens”, pondera o diretor da fábrica, Henrique Revoredo.

Dividindo-se entre cuidar dos filhos e o trabalho com a madeira, a auxiliar de produção Cristiane Ferrer diz ter se encontrado na atual função – estava trabalhando em um lava-jato quando surgiu a oportunidade. “Eu sempre fui ‘jeitosa’ com as coisas em casa, adoro trabalhar com madeira”, conta Cristiane, que fez questão de tirar a touca que protege o cabelo durante o trabalho na hora da foto. “Com touca não dá, fica feio”, afirma.

Também trabalhando na linha de produção, Geane Sheila acredita que não há diferença entre homens e mulheres. “O importante mesmo é a gente fazer o que gosta, aproveitar as oportunidades que aparecem”, afirma Geane. “Elas dão muito menos dor de cabeça, são mais cuidadosas. A gente vê que elas têm um carinho com a madeira que os homens não têm”, defende o gerente da fábrica, Petrúcio Luiz Filho.

Foi por buscar fazer o que gostava que Severina Pessoa foi trabalhar como mecânica de automóveis. “Eu sempre gostei de carros. Estava trabalhando revendendo veículos quando um quebrou na minha mão, no meio da estrada para Pombos, e tive que consertar”, lembra Severina. Depois disso, ela resolveu montar uma oficina, que funciona desde 1989, próximo a um terminal de ônibus, em Jaboatão dos Guararapes, na RMR. “Meu marido olhou para mim, sem acreditar, mas sempre me apoiou”, conta, orgulhosa.

O caminho não foi fácil, muitas pessoas desconfiaram da capacidade de Severina em consertar um carro, mas a mecânica não guarda mágoa, apenas histórias com as quais se diverte. “Chegava gente e logo perguntava se não tinha um homem. Eu dizia que tinha, já vinha. Aí olhava o carro, falava qual era o problema e saía. A pessoa ficava só olhando, desconfiada”, relembra, bem humorada.

Prestes a completar 60 anos, Severina não quer saber de parar de trabalhar, nem de divisão entre homens e mulheres nos trabalhos. “Não tem essa de trabalho de homem e de mulher. O que tem é você gostar. Eu mesma só ensino o trabalho a quem gosta”, avisa a mecânica, que já tem a filha, Tatiana, trabalhando junto de si. “Quando eu me for, vai continuar tudo igual aqui, já que ela vai assumir”, ri Severina.

Tanta dedicação da mãe é sinônimo de motivação para a filha, que desde pequena circula pela oficina. “Minha mãe é uma batalhadora, muito forte. Ela é uma inspiração, tem muita gente aí que não tem a força dela. Trabalhei um tempo fora, com baterias, mas voltei para trabalhar do lado dela”, diz Tatiana.

Vaidosa, a matriarca faz questão de trabalhar arrumada, brinco, cordão, cabelo bem preso e batom, cuidado que a filha também tem. “Eu só não faço as unhas da mão porque o óleo do motor tira o esmalte na hora, mas tenho que estar bem arrumada”, acredita. Devido ao macacão, já foi chamada de Pereirão na rua, em referência à personagem de Lília Cabral na novela das 21h. “É divertido, levo na boa”, conta.

Com três filhos criados, sendo duas mulheres, Severina lembra que é preciso se dedicar sempre ao trabalho, independentemente da profissão escolhida. “A vida foi a minha escola. Você tem que buscar conhecer bem com o que está trabalhando, não posso ver um carro que não conheço que já peço para olhar, analisar. As baterias que vendo aqui, fui na fábrica ver como eram feitas”, explica Severina.

Durona

É assim que se define a professora de boxe Wha-Li Wamg – “aportuguesado” para Ruilí, 41 anos. “Sou durona em casa e no trabalho”, afirma. Filha de um chinês com uma japonesa, ela nasceu no Recife e conheceu seu atual marido em uma academia, aos 16 anos. “Ele era meu professor de taekwondo. ‘Bateu’ na hora. Um ano depois nos casamos e, no ano seguinte tive um filho”, contou. Hoje, são três rebentos, dois meninos e uma menina.

Após o casamento, Wha-Li dedicou-se ao lar. Há 11 anos, resolveu voltar aos treinos, agora, de kickboxing kyokushinkaikan, uma modalidade inspirada no karatê japonês. Virou faixa preta na arte marcial. “Há três anos dou aula de boxe. Nunca senti preconceito por ser mulher nessa profissão, porque as pessoas conhecem meu trabalho e sabem que eu sei o que estou fazendo”, assegura.

Entre os alunos, a maioria é homem. “A verdade é que as meninas, geralmente, não aguentam o ritmo dos treinos. E os meninos nunca faltaram o respeito comigo, porque sou séria no trabalho, faço cara de má. E, se fizerem alguma indisciplina, mando pagar 20 flexões”, brinca a professora. “No começo, eu estranhei o professor ser uma mulher. A primeira aparência é que ela vai pegar mais leve, mas é o contrário. Tive que dar o braço a torcer”, admite o aluno Dinarte Carvalheira.

Na hora de posar para as fotos, ela capricha na cara de brava. Depois que confere o resultado, o riso aparece: “saí com a cara gorda”, “o cabelo está tão curto.” Coisas de mulher, que nem um esporte “durão” é capaz de reprimir. Tanto é que, debaixo das luvas, há unhas bem pintadas de azul claro. “A gente não pode perder a feminilidade nunca”, comenta.

Mesmo dando aulas de boxe, Wha-Li não abandonou os afazeres domésticos. É uma espécie de Amélia moderna. “Continuo fazendo tudo em casa, não tenho empregada. Sou perfeccionista, quero tudo do meu jeito. Também controlo de perto os meus filhos. Sou bastante autoritária. Também não podemos dar moleza aos homens, ao marido. Só não posso dar um soco nele quando tenho raiva porque ele é mais graduado que eu”, explica, aos risos.

Como o coaching pode colaborar com o processo de desenvolvimento da liderança frente a mudança estratégica da organização?

O relato desta experiência tem como cenário o processo desenvolvido com executivo (40 anos) vinculado a uma empresa que ao longo da sua história passou por mudanças significativas e enfrentou diversidades societárias, estruturais e de posicionamento de mercado.

Este executivo acompanha a organização nos últimos 20 anos e integrou a equipe por uma relação de confiança com o presidente. Recentemente iniciou um processo para adaptação às novas expectativas da organização com relação ao seu foco de atuação uma vez que o posicionamento da empresa frente ao mercado havia mudado.

Importante considerar o impacto que as novas expectativas organizacionais representaram no perfil atual do executivo, pois ao longo da sua carreira desenvolveu competências de especialista na área de atuação, relegando à segundo plano o desenvolvimento das competências de gestão.

Ao iniciar o coaching, o profissional não tinha idéia do que seria o trabalho e que resultado poderia obter, porém recebeu de forma positiva o convite para participar do processo. Esta reação positiva pode estar associada ao fato de estar sendo pressionado para assumir uma postura mais estratégica e não saber o que fazer para sair da condição operacional adquirida. Após o repasse das informações para o processo e dirimido as dúvidas naturais o executivo conseguiu estabelecer os seus objetivos com base na reunião tríade: coach, coachee e gestor imediato. O dado mais importante desta reunião foi o depoimento do gestor que potencializou as forças nas quais o processo foi alavancado: “- A dificuldade atual dele é implantar algo ao longo prazo. Como apagou muito incêndio, precisa compreender que a empresa está estabilizada e que o momento é propício para ser mais pró-ativo. Ele é comprometido com o objetivo da empresa e tem a confiança das pessoas”.

O processo foi iniciado com a clareza das expectativas da organização, fundamental para consolidar o papel do coach como facilitador e não como porta voz da organização, além de colaborar para o processo de comunicação do profissional com a hierarquia da empresa.

O coaching é uma intervenção adequada para ajudar o coachee a desenvolver as competências de liderança para os novos desafios de uma organização, como a deste cenário, que sai de uma estratégia de sobrevivência para uma estratégia de consolidação e de desenvolvimento. Para mudar a atuação de especialista e experimentar habilidades de líder é necessário que entre no ciclo de aprendizagem, reflita sobre onde se encontra e adote atitudes para movimentar-se em direção aos objetivos a que se propõem. Para isso o coach pode estimular o coachee a entrar em contato com suas forças e ampliar a consciência para o processo de expansão como meio para alcançar as novas possibilidades.

No caso em questão o coachee definiu as necessidades que tinha para assumir a gestão da sua equipe. E, um dos comportamentos que se propôs a realizar foi mudar as intervenções quando a equipe entregava algum trabalho. Passou a solicitar a revisão do trabalho pelo próprio profissional, após dar feedback com o objetivo de  capacitar e desenvolver o desempenho da equipe. Foi visível a satisfação do coachee diante do resultado que percebeu na performance da equipe com a mudança do seu comportamento.

Evoluiu de um comportamento cuidadoso, receoso com as palavras, econômico nas suas expressões para um comportamento mais aberto. Durante as sessões de coaching foi observada a mudança na sua comunicação. Passou a falar da compreensão sobre o papel que desempenha na empresa com menos restrições e mais disposição para reconhecer suas limitações como gestor de equipe. O foco para a mudança aumentou redefinindo algumas formas de atuação na própria área e ser mais pró ativo antecipando-se aos movimentos que a empresa estava realizando e não mais reativo ao momento financeiro que fazia parte de um cenário passado.

Para o desenvolvimento de novas atitudes e definição de papéis organizacionais e profissionais foram utilizadas ferramentas e literatura que contribuíram positivamente para o aumento da confiança para tratar e estabelecer novas práticas para delegar, acompanhar e avaliar as atividades realizadas pela equipe.

Além do controle da impulsividade de fazer pelo outro, também passou a conversar mais com a sua equipe. Este momento significou para o coachee um marco de mudança de um pensamento operacional para um pensamento tático/estratégico, onde é causa e não efeito, ou seja, onde pode provocar mudanças e não apenas sofrer as mudanças. E, para o coachee este marco representou mais do que a promoção do desenvolvimento da equipe, mas também a compreensão de um novo papel organizacional, através da quebra do paradigma de um pensamento linear adquirido pela especialização na área de domínio para um pensamento sistêmico e fundamental para a posição de gestão.

Este texto está baseado no trabalho de conclusão da Formação em Coaching Executivo & Mentoring para Liderança pelo Institutho dy Crescere Personas com os parceiros ingleses: Tactical, organização de desenvolvimento tailor made, e ILM – Institute of Leadership and Management. As informações sobre o executivo e organização foram adaptadas para manter o sigilo do processo.

*Ivonette é Psicóloga, Consultora Organizacional e Executive Coach.
Sócia da CCeG Resultado Através das Pessoas
ivonette@cceg.com.br

Sabemos que é ciência. E séria. Mas não dá para olhar para as imagens que a NASA divulga diariamente sem ficar encantado com a beleza das cores e formas do universo.

O Astronomy Picture of the Day é um website mantido pela NASA e pela Universidade Tecnológica de Michigan com o propósito de divulgar fotos do cosmo. A cada dia, desde 1995, uma foto diferente é postada com legenda explicativa elaborada por um astrônomo profissional. Para os menos familiarizados com os termos utilizados existe um glossário. Para os admiradores da simples beleza das formas do universo, não são necessárias palavras.

Em pouco mais de três minutos a “história do mundo” é contada de maneira simpática e divertida, com direito a teorias da conspiração, E.T.s e a origem das pirâmides.

Clique aqui: Kalle Mattson – Thick As Thieves

O jogo The Sims, criado em fevereiro de 2000 pelo designer de jogos Will Wright, é uma simulação de vida, no qual o jogador é encorajado a tomar suas próprias decisões. Em março de 2002 a Eletronic Arts, empresa responsável pelo jogo, anunciou que The Sims era o simulador mais vendido do mundo. Para o salão do automóvel de 2010 a Fiat pretende apresentar o primeiro carro conceito do mundo, concebido totalmente através de Creative Commons, em um setor do mercado no qual o segredo e a espionagem industrial são quase tradições.

Cada geração é produto de contextos históricos diferentes e tem seu próprio conjunto de valores e comportamentos. Em outras palavras: o mundo muda; as pessoas (e o que as motiva) mudam. Então, ao nos depararmos com o The Sims ou o projeto Fiatmio, ou ainda com a Wikipedia ou o projeto Linux, devemos perguntar à que valores e comportamentos esses “fenômenos” respondem para sabermos o que motiva as pessoas dessa nova geração.

Segundo o professor da Fundação Dom Cabral, Ricardo Carvalho, em entrevista para o IT Web, a geração de hoje “chega com novos valores, novas formas de ser, e as empresas não estavam preparadas para isso”. Então, quem são eles? Quais são seus valores e como se comportam? O que empresas como Google ou Petrobrás perceberam sobre essa nova geração que as colocaram em primeiro lugar no ranking da preferência dos jovens?

Tudo

E não se contentam com menos. Os profissionais da chamada geração Y são ambiciosos e procuram por carreiras que lhes proporcionem um rápido desenvolvimento profissional. Para isso, estão dispostos a adaptar-se sempre, sabem que a única coisa certa é que as coisas mudam. Sendo assim, demandam novas oportunidades para aprender e novas responsabilidades com uma freqüência muito maior do que as organizações estavam acostumadas.
Se bem gerenciado, esse profissional trará muitas vantagens para a organização no que se refere à inovação e competitividade. Mas atenção! Não se trata de tudo a qualquer custo. Eles procuram sentido naquilo que fazem e agem muito mais pela consciência do que pela obediência. E ainda conseguem fazer tudo com alegria, bom humor e informalidade.

Ao mesmo tempo

Os profissionais dessa geração têm uma capacidade incrível para fazer muitas coisas ao mesmo tempo: eles terminam um relatório importante enquanto tiram dúvida de um colega pelo celular e conversam com um amigo no GoogleTalk. E sim, eles conseguem fazer tudo isso sem perda de qualidade do trabalho e equilibrando muito bem a vida profissional e a pessoal, já que as duas têm a mesma importância para eles. Trabalhar em projetos que possam ser divididos em atividades com começo meio e fim e que lhes possibilitem fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo é o ideal. E as organizações podem potencializar ao máximo essa característica.

Agora!

Esses profissionais têm pressa e simplesmente não entendem um processo decisório lento nem desejam envolver-se em atividades que o façam perder tempo. Não espere que sigam regras bobas ou sem objetivo claro e muito menos que se prendam a atividades repetitivas: muito antes do que você imagina encontrarão um atalho para fazer a mesma coisa, mais rápido e com mais qualidade. Aliás, os profissionais dessa geração não aceitam desempenho medíocre. Mudança é seu sobrenome e qualidade é seu nome do meio.

Políticas claras para ascensão na carreira, prêmios em forma de cursos de formação ou certificações técnicas, planos de comunicação claros e bem estruturados, gestão por competências, não há receita pronta. Mas compreender melhor esses profissionais, seus motivadores e seus comportamentos levará as organizações a encontrarem a melhor forma de retê-los.

Mas todos os profissionais serão assim? Há volta? São mesmo esses os profissionais que as empresas terão que gerenciar atrair e reter? Em 2001, quando se discutia o estouro da bolha das pontocom, Don Tapscott, escreveu o artigo Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet). Nele, criticava a posição de Michael Porter, que defendia que a internet seria apenas mais uma ferramenta na mão das empresas e que a forma tradicional de se conceber a estratégia precisava ser resgatada já que a “nova economia” não existiria. Tapscott, por sua vez, dizia que a forte integração entre empresas e pessoas seria a característica de uma nova forma de economia, cuja expressão máxima era a internet e propunha que as empresas revissem seus modelos de negócio a partir desta nova perspectiva.

Bem, parece que Tapscott estava certo e as características da geração Y atestam as transformações sociais que vivemos. São esses “caras” que vão gerenciar as empresas no futuro. Mas eles também podem ser bons agora. E estão batendo à sua porta…

por Luciana Priosta, consultora da CCeG, Graduada em Ciências Sociais pela UNICAMP com especialização em Ciência Política e pós graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pelo INPG e em Dinâmica dos Grupos pelo SBDG.

A competência é resultado de um processo em que o indivíduo propõe-se a assumir e a se responsabilizar por situações de trabalho. O ato de assumir responsabilidades não se trata apenas de executar ordens e centralizar a tomada de decisão, mas sim, de assumir a responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa que pode exigir e pelos efeitos que vão decorrer dessa situação.

A gestão por competências deve ser vista como parte de um sistema maior de gestão organizacional e é importante que ela esteja em perfeita sintonia com a estratégia da empresa (missão, visão e objetivos). O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários, pois vai além dos conhecimentos técnicos e inclui as ações e o comportamento do indivíduo.

Assim, pode-se considerar a gestão por competências como um importante meio para identificar o potencial dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores. Além disso, serve de estímulo aos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.

por Simone de Andrade Klober, sócia e consultora da CCeG, Mestre em Gestão Estratégica das Organizações pela ESAG – UDESC,  graduada em Psicologia pela ACE\SC,  Especialista em Recursos Humanos pela FGV,  Formação em Dinâmica dos Grupos pela SBDG,  Formação em BPM – Gestão de Processos de Negócio – Aura Portal – Espanha