Como o coaching pode colaborar com o processo de desenvolvimento da liderança frente a mudança estratégica da organização?

O relato desta experiência tem como cenário o processo desenvolvido com executivo (40 anos) vinculado a uma empresa que ao longo da sua história passou por mudanças significativas e enfrentou diversidades societárias, estruturais e de posicionamento de mercado.

Este executivo acompanha a organização nos últimos 20 anos e integrou a equipe por uma relação de confiança com o presidente. Recentemente iniciou um processo para adaptação às novas expectativas da organização com relação ao seu foco de atuação uma vez que o posicionamento da empresa frente ao mercado havia mudado.

Importante considerar o impacto que as novas expectativas organizacionais representaram no perfil atual do executivo, pois ao longo da sua carreira desenvolveu competências de especialista na área de atuação, relegando à segundo plano o desenvolvimento das competências de gestão.

Ao iniciar o coaching, o profissional não tinha idéia do que seria o trabalho e que resultado poderia obter, porém recebeu de forma positiva o convite para participar do processo. Esta reação positiva pode estar associada ao fato de estar sendo pressionado para assumir uma postura mais estratégica e não saber o que fazer para sair da condição operacional adquirida. Após o repasse das informações para o processo e dirimido as dúvidas naturais o executivo conseguiu estabelecer os seus objetivos com base na reunião tríade: coach, coachee e gestor imediato. O dado mais importante desta reunião foi o depoimento do gestor que potencializou as forças nas quais o processo foi alavancado: “- A dificuldade atual dele é implantar algo ao longo prazo. Como apagou muito incêndio, precisa compreender que a empresa está estabilizada e que o momento é propício para ser mais pró-ativo. Ele é comprometido com o objetivo da empresa e tem a confiança das pessoas”.

O processo foi iniciado com a clareza das expectativas da organização, fundamental para consolidar o papel do coach como facilitador e não como porta voz da organização, além de colaborar para o processo de comunicação do profissional com a hierarquia da empresa.

O coaching é uma intervenção adequada para ajudar o coachee a desenvolver as competências de liderança para os novos desafios de uma organização, como a deste cenário, que sai de uma estratégia de sobrevivência para uma estratégia de consolidação e de desenvolvimento. Para mudar a atuação de especialista e experimentar habilidades de líder é necessário que entre no ciclo de aprendizagem, reflita sobre onde se encontra e adote atitudes para movimentar-se em direção aos objetivos a que se propõem. Para isso o coach pode estimular o coachee a entrar em contato com suas forças e ampliar a consciência para o processo de expansão como meio para alcançar as novas possibilidades.

No caso em questão o coachee definiu as necessidades que tinha para assumir a gestão da sua equipe. E, um dos comportamentos que se propôs a realizar foi mudar as intervenções quando a equipe entregava algum trabalho. Passou a solicitar a revisão do trabalho pelo próprio profissional, após dar feedback com o objetivo de  capacitar e desenvolver o desempenho da equipe. Foi visível a satisfação do coachee diante do resultado que percebeu na performance da equipe com a mudança do seu comportamento.

Evoluiu de um comportamento cuidadoso, receoso com as palavras, econômico nas suas expressões para um comportamento mais aberto. Durante as sessões de coaching foi observada a mudança na sua comunicação. Passou a falar da compreensão sobre o papel que desempenha na empresa com menos restrições e mais disposição para reconhecer suas limitações como gestor de equipe. O foco para a mudança aumentou redefinindo algumas formas de atuação na própria área e ser mais pró ativo antecipando-se aos movimentos que a empresa estava realizando e não mais reativo ao momento financeiro que fazia parte de um cenário passado.

Para o desenvolvimento de novas atitudes e definição de papéis organizacionais e profissionais foram utilizadas ferramentas e literatura que contribuíram positivamente para o aumento da confiança para tratar e estabelecer novas práticas para delegar, acompanhar e avaliar as atividades realizadas pela equipe.

Além do controle da impulsividade de fazer pelo outro, também passou a conversar mais com a sua equipe. Este momento significou para o coachee um marco de mudança de um pensamento operacional para um pensamento tático/estratégico, onde é causa e não efeito, ou seja, onde pode provocar mudanças e não apenas sofrer as mudanças. E, para o coachee este marco representou mais do que a promoção do desenvolvimento da equipe, mas também a compreensão de um novo papel organizacional, através da quebra do paradigma de um pensamento linear adquirido pela especialização na área de domínio para um pensamento sistêmico e fundamental para a posição de gestão.

Este texto está baseado no trabalho de conclusão da Formação em Coaching Executivo & Mentoring para Liderança pelo Institutho dy Crescere Personas com os parceiros ingleses: Tactical, organização de desenvolvimento tailor made, e ILM – Institute of Leadership and Management. As informações sobre o executivo e organização foram adaptadas para manter o sigilo do processo.

*Ivonette é Psicóloga, Consultora Organizacional e Executive Coach.
Sócia da CCeG Resultado Através das Pessoas
ivonette@cceg.com.br

Sabemos que é ciência. E séria. Mas não dá para olhar para as imagens que a NASA divulga diariamente sem ficar encantado com a beleza das cores e formas do universo.

O Astronomy Picture of the Day é um website mantido pela NASA e pela Universidade Tecnológica de Michigan com o propósito de divulgar fotos do cosmo. A cada dia, desde 1995, uma foto diferente é postada com legenda explicativa elaborada por um astrônomo profissional. Para os menos familiarizados com os termos utilizados existe um glossário. Para os admiradores da simples beleza das formas do universo, não são necessárias palavras.

Em pouco mais de três minutos a “história do mundo” é contada de maneira simpática e divertida, com direito a teorias da conspiração, E.T.s e a origem das pirâmides.

Clique aqui: Kalle Mattson – Thick As Thieves

O jogo The Sims, criado em fevereiro de 2000 pelo designer de jogos Will Wright, é uma simulação de vida, no qual o jogador é encorajado a tomar suas próprias decisões. Em março de 2002 a Eletronic Arts, empresa responsável pelo jogo, anunciou que The Sims era o simulador mais vendido do mundo. Para o salão do automóvel de 2010 a Fiat pretende apresentar o primeiro carro conceito do mundo, concebido totalmente através de Creative Commons, em um setor do mercado no qual o segredo e a espionagem industrial são quase tradições.

Cada geração é produto de contextos históricos diferentes e tem seu próprio conjunto de valores e comportamentos. Em outras palavras: o mundo muda; as pessoas (e o que as motiva) mudam. Então, ao nos depararmos com o The Sims ou o projeto Fiatmio, ou ainda com a Wikipedia ou o projeto Linux, devemos perguntar à que valores e comportamentos esses “fenômenos” respondem para sabermos o que motiva as pessoas dessa nova geração.

Segundo o professor da Fundação Dom Cabral, Ricardo Carvalho, em entrevista para o IT Web, a geração de hoje “chega com novos valores, novas formas de ser, e as empresas não estavam preparadas para isso”. Então, quem são eles? Quais são seus valores e como se comportam? O que empresas como Google ou Petrobrás perceberam sobre essa nova geração que as colocaram em primeiro lugar no ranking da preferência dos jovens?

Tudo

E não se contentam com menos. Os profissionais da chamada geração Y são ambiciosos e procuram por carreiras que lhes proporcionem um rápido desenvolvimento profissional. Para isso, estão dispostos a adaptar-se sempre, sabem que a única coisa certa é que as coisas mudam. Sendo assim, demandam novas oportunidades para aprender e novas responsabilidades com uma freqüência muito maior do que as organizações estavam acostumadas.
Se bem gerenciado, esse profissional trará muitas vantagens para a organização no que se refere à inovação e competitividade. Mas atenção! Não se trata de tudo a qualquer custo. Eles procuram sentido naquilo que fazem e agem muito mais pela consciência do que pela obediência. E ainda conseguem fazer tudo com alegria, bom humor e informalidade.

Ao mesmo tempo

Os profissionais dessa geração têm uma capacidade incrível para fazer muitas coisas ao mesmo tempo: eles terminam um relatório importante enquanto tiram dúvida de um colega pelo celular e conversam com um amigo no GoogleTalk. E sim, eles conseguem fazer tudo isso sem perda de qualidade do trabalho e equilibrando muito bem a vida profissional e a pessoal, já que as duas têm a mesma importância para eles. Trabalhar em projetos que possam ser divididos em atividades com começo meio e fim e que lhes possibilitem fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo é o ideal. E as organizações podem potencializar ao máximo essa característica.

Agora!

Esses profissionais têm pressa e simplesmente não entendem um processo decisório lento nem desejam envolver-se em atividades que o façam perder tempo. Não espere que sigam regras bobas ou sem objetivo claro e muito menos que se prendam a atividades repetitivas: muito antes do que você imagina encontrarão um atalho para fazer a mesma coisa, mais rápido e com mais qualidade. Aliás, os profissionais dessa geração não aceitam desempenho medíocre. Mudança é seu sobrenome e qualidade é seu nome do meio.

Políticas claras para ascensão na carreira, prêmios em forma de cursos de formação ou certificações técnicas, planos de comunicação claros e bem estruturados, gestão por competências, não há receita pronta. Mas compreender melhor esses profissionais, seus motivadores e seus comportamentos levará as organizações a encontrarem a melhor forma de retê-los.

Mas todos os profissionais serão assim? Há volta? São mesmo esses os profissionais que as empresas terão que gerenciar atrair e reter? Em 2001, quando se discutia o estouro da bolha das pontocom, Don Tapscott, escreveu o artigo Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet). Nele, criticava a posição de Michael Porter, que defendia que a internet seria apenas mais uma ferramenta na mão das empresas e que a forma tradicional de se conceber a estratégia precisava ser resgatada já que a “nova economia” não existiria. Tapscott, por sua vez, dizia que a forte integração entre empresas e pessoas seria a característica de uma nova forma de economia, cuja expressão máxima era a internet e propunha que as empresas revissem seus modelos de negócio a partir desta nova perspectiva.

Bem, parece que Tapscott estava certo e as características da geração Y atestam as transformações sociais que vivemos. São esses “caras” que vão gerenciar as empresas no futuro. Mas eles também podem ser bons agora. E estão batendo à sua porta…

por Luciana Priosta, consultora da CCeG, Graduada em Ciências Sociais pela UNICAMP com especialização em Ciência Política e pós graduada em Gestão Estratégica de Pessoas pelo INPG e em Dinâmica dos Grupos pelo SBDG.

A competência é resultado de um processo em que o indivíduo propõe-se a assumir e a se responsabilizar por situações de trabalho. O ato de assumir responsabilidades não se trata apenas de executar ordens e centralizar a tomada de decisão, mas sim, de assumir a responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa que pode exigir e pelos efeitos que vão decorrer dessa situação.

A gestão por competências deve ser vista como parte de um sistema maior de gestão organizacional e é importante que ela esteja em perfeita sintonia com a estratégia da empresa (missão, visão e objetivos). O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários, pois vai além dos conhecimentos técnicos e inclui as ações e o comportamento do indivíduo.

Assim, pode-se considerar a gestão por competências como um importante meio para identificar o potencial dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores. Além disso, serve de estímulo aos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.

por Simone de Andrade Klober, sócia e consultora da CCeG, Mestre em Gestão Estratégica das Organizações pela ESAG – UDESC,  graduada em Psicologia pela ACE\SC,  Especialista em Recursos Humanos pela FGV,  Formação em Dinâmica dos Grupos pela SBDG,  Formação em BPM – Gestão de Processos de Negócio – Aura Portal – Espanha

De fato, quando chega o momento em que os profissionais se deparam com a mudança tão significativa e que exige o repensar sobre o que fazer e que nova rotina criar, os questionamentos são inúmeros e o desejo de encontrar alternativas que a princípio são desconhecidas ocupa grande parte do pensamento.

Mais do que nunca as empresas têm se dedicado à construção de programas de preparação para a aposentadoria, com foco na compreensão do que é aposentadoria, o que este momento significa para os profissionais que chegam a esta etapa da vida e como lidar com a mudança que naturalmente ocorre.

No início do século XX um dos resultados da luta da classe operária foi pela conquista da proteção dos operários mais velhos, gerando legislação previdenciária, porém, como defende Magalhães em A Invenção Social da Velhice, o foco desta conquista não foi na ocasião a vida após o trabalho e sim a defesa e o amparo financeiro dos mais velhos.

As velhas teorias utilizadas para o processo de aposentadoria contribuíram com o preconceito em torno do aposentado. Entre elas podemos citar a ‘teoria do desengajamento’ que preconizava o afastamento progressivo do indivíduo do seio da sociedade e visto como necessário, pois desta maneira o trabalhador teria um tempo maior para suas realizações, uma vez que entendiam que estava próximo à morte.

A ‘teoria da atividade’ que se contrapunha a anterior, continha em sua essência a idéia contrária à passividade, mas concordava com a primeira na medida em que esperava que a própria sociedade encontrasse atividades alternativas para os idosos excluídos da produção.

O que muda hoje? Estudos sobre a expectativa de vida demonstram o aumento gradativo da média de vida de homens e mulheres. E vida com qualidade, graças ao avanço da ciência. Veja, com relação as mulheres, pesquisas demonstram que as brasileiras vivem atualmente seis anos a mais do que os homens. Conforme dados do IBGE, há a demonstração de que a esperança de vida ao nascer, para o ano 2020 será de 75 anos, sendo 72 anos para os homens e 78 anos para as mulheres.

Acompanhamos a mudança de comportamento das pessoas incluindo as mais velhas e em paralelo o fortalecimento da cultura que entende o envelhecimento como fator biológico e não psico-socio-espiritual. Portanto, o desejo de produzir e de continuar atuante na sociedade é atual, é parte presente de homens e mulheres que alcançam a maturidade. Desta forma concluímos que a preocupação com a aposentadoria, apesar de não ser um tema atual, não encontrou no passado contexto tão propício para a sua aplicação. Os profissionais se aposentam de uma situação de trabalho e não das suas vidas.

Pensar e planejar o momento da aposentadoria é viver o direito de escolher a forma como cada um quer colher o que plantou até o momento. É viver o que chamamos de Terceira Carreira. Na primeira carreira ele desenvolveu conhecimento, buscou certificação e se preparou para o mercado de trabalho. Na segunda, aplicou, inovou, multiplicou o conhecimento e enfrentou os desafios de um ambiente onde as mudanças foram e continuam sendo uma constante. A aposentadoria é a sinalização da chegada da terceira fase onde é possível planejar e exercer o direito de escolha por uma vida produtiva, saudável e feliz.

Assessorar estes profissionais a encontrarem dentro de si as respostas para esta nova fase é o que realmente os programas de preparação para aposentadoria devem ter como objetivo. Por quê? Porque esta é a hora para se reinventar.

por Ivonette da Nova Cardozo, sócia e consultora da CCeG, Graduada em Psicologia pela ACE\SC com especialização em Psicologia Organizacional e do Trabalho, MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela FGV, formação em Coordenação e Desenvolvimento de Grupos pelo SBDG,  Coaching Executivo e Mentoring para Liderança pelo Institute of Leadership and Management de Londres

http://impressao3dprinter.com.br/blog/2010/08/orgaos-humanos-impressos-em-3d/
http://pt.wikipedia.org/wiki/Impress%C3%A3o_3D

Mas interessante mesmo é observar o que o artista Luke Jerram fez com a tecnologia: ele transformou o sismograma, gráfico do movimento terrestre, do grande terremoto japonês deste ano em um objeto de arte, utilizando uma impressora 3D para reconstruir os 9 minutos do fenômeno. A obra de 30 centímetros de comprimento e 20 de largura foi chamada de “Tōhoku Japanese Earthquake Sculpture”.

Jerram já fez arte com outras catástrofes, transformou as ondas sonoras de 28 segundos de explosão da bomba de Hiroshima em um objeto. Veja:

fonte: http://revistagalileu.globo.com/Revista/Common/0,,ERT277962-17770,00.html

Por que ele foi promovido? Quem não fez ou já passou por questionamentos sobre o que fazer quando o resultado esperado não condiz com o salário do profissional, ou ainda, o que fazer com descolamento entre o perfil do ocupante em relação ao papel que ele está assumindo na empresa? Por que determinado profissional foi admitido com salário superior ao praticado na equipe?

Estes são questionamentos comuns ao mundo corporativo atual. O mundo está em crescente mudança. Mercados emergentes, evolução de cadeias produtivas, paradigmas superados, evolução tecnológica formando uma aldeia global, permitindo comunicar e trabalhar em qualquer lugar. As empresas também passam por mudanças profundas. É um processo contínuo de transformação, principalmente tecnológica.

Para maximizar a velocidade no processo de tomada de decisão, tornando as organizações mais ágeis e flexíveis às mudanças e integradas, é essencial a fusão de divisões, departamentos e processos. É nesta roda viva que funções e cargos também são redesenhados, compactados e até extintos, exigindo uma profunda reflexão organizacional. Atividades e tarefas específicas de um cargo que o destacavam dos demais passam a fazer parte de uma nova carreira multi-especializada.

Hierarquização de cargos foi substituída por organização matricial. Posições de comandos engessados em níveis hierárquicos rígidos passam a ser flexíveis. Com todas essas transformações, os sistemas de remuneração tradicionais também precisam ser repensados. Há uma demanda crescente para promover a busca resultados e melhoria de desempenho; por isso, maior integração e visão comum das estratégias empresariais precisam ser contempladas nas metodologias de remuneração.

Se olharmos o passado, lembraremos que era quase impossível visualizar uma organização sem representá-la num organograma impresso em formato A1, e/ou dividido em partes: negócios, divisões, etc. Hoje, independente da complexidade, muitas são demonstradas numa única folha, um singelo A4, e se compararmos os níveis hierárquicos, iremos encontrar grandes transformações.

As próprias metodologias de cargos e salários, foram desenvolvidas para identificar, discernir e agrupar cargos em função dos seus requisitos obrigatórios e desejáveis. Mas muitas empresas ainda inseriram até remuneração por tempo de casa. Mas hoje, falamos em polivalência funcional, variabilidade e flexibilidade nas responsabilidades, competências humanas e funcionais, atuação matricial, situacional, por projetos e desafios.

A remuneração estratégica já é um diferencial competitivo, pois alinha os interesses pessoais aos resultados efetivos de um negócio, amplificando a visão corporativa das estratégias organizacionais e demonstrando, de forma clara e objetiva, o nível de contribuição de cada profissional no alcance dos objetivos estratégicos da organização.

Outra frente: essas mudanças devem ser acompanhadas de uma nova postura do profissional. Ele precisa, efetivamente, conhecer o negócio da empresa, seu planejamento estratégico, sua missão, visão e valores. E a partir daí, traçar seu desenvolvimento e apoiar a empresa na sustentabilidade do negócio.

por Renato Kyochi, sócio e consultor da CCeG, Graduado em Pedagogia pela ACE com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas pela FGV e experiência de mais de 20 anos em Gestão Estratégica de Pessoas.

Um dos trabalhos de Philippe Halsman é a famosa série “Imagens de Saltos”, composta por fotografias de personalidades que ficavam dando saltos diante se sua câmera, e Salvador Dalí foi uma destas personalidades que deu pulinhos para Philippe, resultando no retrato mais famoso do Pintor espanhol: O Dali Atômico. Uma obra prima de habilidade, técnica e fantasia, no qual o artista, suas telas, móveis, gatos e água, tudo parecia estar flutuando no ar, vale ressaltar que isto em numa época onde Photoshop ou qualquer outro programa de edição de imagem nem eram sonhados.

O retrato foi feito no estúdio de Philippe em NY, nas fotos abaixo dá para perceber os fios que suspendem uma tela, cavalete, o banquinho, dá pra notar também a falta de uma pintura no cavalete que aparece na obra final. A esposa do fotografo segurava a cadeira, enquanto assistentes jogavam (pasmem) os gatos, outro assistente jogava água com um balde, e Dali pulava, pulava, pulava, pulava… Era preciso parar de tempo em tempo para secar o chão e acalmar os gatos. O pintor tomou vários ‘banhos acidentais’, na época escreveu o fotógrafo: “Seis horas e 28 tentativas depois, o resultado satisfaz minha busca pela perfeição… meus assistentes e eu estávamos molhados, sujos e quase que em completa exaustão, somente os gatos ainda pareciam novos.”